“我想都不敢想，自己会成为公司的特级劳模，公司还奖励一台红旗车。”中国一重集团有限公司焊接女工朱红亮回忆起领奖那一刻，双眼泛起幸福的泪花。

今年“五一”节前夕，中国一重奖励8名“十三五”期间特级劳模每人一辆红旗越野车。而在5年前，中国一重还亏损57亿元，给员工发工资都困难，企业发展举步维艰。

“十三五”期间，中国一重“负重前行”，通过改革创新实现“凤凰涅槃”，一年扭亏、两年翻番、三年跨越，年利润总额同比增长67.19%，营业收入同比增长39.41%，顺利实现为“十四五”开好局、起好步。

在中国一重集团有限公司铸锻钢事业部厂区内，工人正在遥控操作将大型锻件放入加热炉。

记者吴浩摄

凝心聚力促改革

走进黑龙江省齐齐哈尔市富拉尔基区，这个上世纪50年代建设的中国一重厂区、生活区，容易让人产生时空穿越之感，中国一重已在此扎根67年。作为“一五”时期我国项重点项目之一，中国一重从建厂之初就承载着工业兴国的光荣使命，是真正的“大国重器”。

67年来，中国一重为我国国民经济建设提供机械产品余万吨，开发研制新产品项，填补国内工业产品技术空白项，创造了数百项“第一”，先后结束我国不能生产重型装备的历史、不能生产成套机器产品的历史、不能生产核电的历史……

中国一重有过辉煌，也遭遇过严重危机。年以后，中国一重经济效益持续下滑，年至年连续3年出现亏损，一度成为亏损额度最大、困难程度最高的央企之一。在最困难的时期，中国一重迎来新的掌门人，刘明忠出任中国一重党委书记、董事长。

“如何让中国一重走出困境、重振雄风，是我必须思考的问题，我认为答案就是深化改革。”刘明忠说。

改革必须要统一思想。中国一重坚持解放思想大讨论，让思想之“变”引领行为之“变”、行为之“变”撬动发展之“变”。

自年以来，中国一重常态化开展解放思想大讨论，已开展余场次、近人次参与，查找出11个方面共个问题，形成了深化改革的思想共识。在改革过程中，中国一重还注意倾听一线员工心声，建立起个职工代表监督岗，推行全员意见建议征集。

“在一次劳模座谈会上，我反映车间环保排尘设施多年未得到更换解决，会对工人身体健康产生不利影响。当天下午，董事长就来到车间现场办公了解情况，要求相关部门在一个月之内彻底解决问题，随后仅用20天时间，新的环保排尘设施就安装上了，这让我感触很深。”全国劳动模范、中国一重首席技能大师刘伯鸣回忆说。

市场化改革千头万绪。中国一重找到的“牛鼻子”是劳动、人事、分配三项制度改革。年下半年开始，中国一重从集团总部开始，全部“起立”，重新“抢”座。中国一重撤销各级管理机构个，压缩定员编制个，其中，集团公司19个管理部门压缩至13个；中层领导人员控制在2.5%以内。对于压缩下来的员工，中国一重提供了内部退养、转岗培训等6条职工安置通道。

年9月，中国一重总部再次开展职能部门人员竞聘，管理部门进一步由13个压缩到10个，内外部同时招聘全体“起立”，编制从人压缩至86人，压缩比例达到21.8%。总部率先改革，进而辐射到全集团，“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的氛围逐步形成，企业发展活力得到有效激发。

改革让中国一重变了模样。原来脏乱差的厂区变得干净整洁，厂区外的道路、路灯重新改造，杂乱的荒草地变成美丽的街区公园，成为附近老百姓休闲娱乐的绿地。员工们干事创业的精气神高涨，“看到了一重的未来，干工作也更有奔头”。

比学赶超氛围浓

从一名临时工成长为公司特级劳模，朱红亮用了14年时间。年，朱红亮来到中国一重成为一名临时焊接工。当时每月多元的工资收入让她感到满足。5年后，她成为一名正式员工，工资收入上涨了一倍。

朱红亮凭借扎实的焊接技术，成为公司重点产品的指定焊接人员，连续5年产品一次交检合格率达99.6%以上。“现在不仅工资比以前高了不少，还在平凡岗位上得到大家认可，中国一重成就了我不一样的人生。”朱红亮激动地说。

在中国一重，像朱红亮一样的工人不在少数。每个人的努力都会被发现、被激励，是中国一重改革最重要的一个原则。

中国一重拥有技术工人余人，占职工队伍总数65%以上。之前，很多技术工人“一条道看到尽头”，从初级工、中级工、高级工到技师、高级技师，再也没有上升空间。中国一重改革职称评定，工人也可以“破格”晋升为工程师、高级工程师。

中国一重还增加了“大国工匠”和“首席技能大师”评选，实现技高者多得、多劳者多得。“中国一重管理层级分为公司级、事业部级、制造厂级，每一个层级都可以评选本级的大国工匠、首席技能大师。公司级大国工匠每月享受津贴0元、首席技能大师每月3元。”中国一重人力资源部高级经理段海成说，所有工人只要技术过硬就可以参评，工人们干工作更有奔头，比学赶超的氛围更浓了。

改革不止于此。在薪酬设置上，中国一重推行“五个倾斜”，向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能等五类人员倾斜，还确定了7%、9%、11%“正常薪酬指标”增长机制。这种鲜明的薪酬分配导向充分调动了一线工人积极性。

人人都有上升通道，中国一重推行“五个通道”机制。“在行政职务序列之外，公司打通管理、营销、技术研发、党务、技能人员五类岗位多途径晋升通道。在多通道纵向贯通基础上，逐步实现横向互动，人员相互交流、身份相互转化，避免千军万马挤独木桥。”中国一重党委副书记、董事张振戎告诉记者。

后备人才成池，源头活水始现。中国一重牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，从“人”的问题破局突围，构建了“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”机制，有效调动了各类人才创新创业积极性。

目前，中国一重已有33名高级技师评聘为高级工程师。3名技能人才通过市场化选聘成为制造厂的副厂长，走上管理岗位。从事一线技能操作岗位的余名大学本科毕业生，近60%成长为骨干班组长、基层管理人员。

自主创新提质效

“中国一重致力于打造成为中国制造业第一重地，装备中国、走向世界。”刘明忠说，对中国一重而言，就是要通过改革激发创新活力，在重大高端装备制造领域努力实现关键核心技术自主可控，掌握创新主动权、发展主动权。

年，中国一重成功制造了全球首台“华龙一号”福清5号核反应堆压力容器，以实际行动打破了国外的封锁。中国一重也成为世界上仅有的既能提供核岛一回路全部铸锻件，又能生产核岛主设备的供应商之一。

在中国一重铸锻钢事业部水压机锻造厂厂房外，陈列的“华龙一号”蒸发器管板锻件、核反应堆压力容器接管段锻件、核岛冷却剂奥氏体不锈钢主管道、蒸汽发生器锥型筒体、水室封头等“大国重器”数以吨计，成为中国一重对外展示的耀眼“名片”。

“这些核电锻件体量大、吨位重、异型、锻造难度大，以前个别的异型件是先锻造出毛坯，再靠切削、气割成型，工作量大、工期长、产品性能不稳定。通过技术创新近净成型技术的应用，异型件不再‘肥头大耳’，大大减少资源消耗，提高了产品性能。”刘伯鸣说。

年，刘伯鸣从技校毕业进入中国一重，成为铸锻钢事业部水压机锻造厂的一名普通锻造工人。31年来，他孜孜不倦攻克锻造技术难关，从一名普通工人成长为年“大国工匠年度人物”、年全国劳动模范。个人成长的背后，凝聚着中国一重不断自主创新的力量。

创新技艺需要代代传承，要为年轻人搭建创新舞台。中国一重设立劳模创新工作室、大国工匠工作室，刘伯鸣等一批劳模、大国工匠当上了师傅、带起了徒弟；每两年组织一次职业技能大赛暨生产技术运动会，让广大技能工人在干中学、学中练、练中比、比中创，不断增强学习能力、创新能力、竞争能力；开展“百万一重杯”劳动和技能竞赛活动，累计拿出近千万元资金，用于奖励急难险重任务攻关，奖金就发在机床边、炉台上。

为了进一步加强科技研发力度，中国一重还在天津成立研发中心，提升对创新人才吸引力。5年来，中国一重研发投入年均同比增长32.9%，年同比增长76.5%，通过进口替代为国家能源、石化、冶金等行业节省资金超过亿元，累计承担国家重点科研任务28项，7项“卡脖子”技术已完成3项攻关任务，获省部级以上科技进步奖26项，其中国家级特等奖1项、一等奖1项、二等奖2项。

改革创新正让中国一重焕发新的青春活力。“中国一重以‘小核心、大平台、轻资产、精协作、聚人才’为原则，做强做优做大机械装备等传统产业，加快探索发展新能源、节能环保、新材料、农业机械、风电集成开发等新兴产业。我们致力于把中国一重建设成为具有全球竞争力的世界一流产业集团，为全面建设社会主义现代化国家作出新贡献。”刘明忠说。（记者吴浩周雷）